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日本ユニシス株式会社 | 注目企業インタビュー

上流コンサルティングの専門部隊 ビジネス・イノベーション・オフィスが新たな成長の原動力に | 日本ユニシス株式会社

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日本ユニシス株式会社

日本ユニシス株式会社

設立:1958年
資本金:54億8,317万円
社員数:4,4460名(2007年4月現在)

  1958年の設立以来、約50年もの長きに渡って常に日本のIT・情報産業をリードしてきた日本ユニシス。汎用機メーカーとしての実績を持つことから特に強みを有する金融関連をはじめ、製造、流通、社会公共など幅広い分野でのシステム構築経験と業界横断的なノウハウを駆使して、質の高いITソリューションを提供し続けている。

  もともとは米ユニシス傘下の外資系企業としてスタートしたが、2006年に資本関係を解消。関連会社である三井物産との連携を強化しつつ、独立系のITサービスカンパニーとしてさらなる飛躍を期している。

  SIerとして業界屈指の実力を誇る同社では、顧客ニーズにより的確に応えていくには上流からの提案能力を強化していくことが不可欠と判断。2003年にコンサルティング部門であるビジネス・イノベーション・オフィス(以下、BIO)を設立し、業界に大きな話題を捲いた。今回はこのBIOの業務内容や今後求める人材像について、BIO統括パートナーの小早川泰彦氏に語ってもらった。

上流に特化して業種・業界横断的なコンサルティングを提供

日本ユニシス株式会社 小早川泰彦氏

  日本ユニシスはSI案件に圧倒的なまでの実績を有する。一方で古くから同社を知る人には、金融系の汎用系ハードウエアを販売しているメーカーというイメージもあるだろう。そんな中、2003年にコンサルティング部門であるBIOを立ち上げ、上流コンサルティングの分野に参入を果たした。

  その理由としては企業の中でのIT戦略の位置づけの変化が挙げられる。もともと日本ユニシスは、顧客企業の情報システム部門への浸透や、顧客満足度の高さには大いに定評があった。ただしその一方で、企業におけるIT構築はもはや、情報システム部門だけの担当領域を超え、経営層が関与する領域になってきたのだ。

  「そうなると、当社としてもただお客様から出てくるRFPを待つだけというのでは不十分。RFP以前の上流分野での問題分析やバリュー提案を行うことで、情報システム部門より上の経営層に食い込んでいかなければなりません。残念ながら従来の日本ユニシスではその部分が不足していた。このため上流分野での提案活動を強化するための組織として、BIOが設立されたわけです」と小早川氏は説明する。

  BIOのミッションは、戦略やプロセスといった上流分野に特化して業種・業界横断的なコンサルティングを提供することにより、顧客企業のビジネスをイノベートしていくことだ。

  「当社では長年に渡り数多くのお客様と厚い信頼関係を築き上げており、日々のお付き合いの中でITに留まらない、経営課題にまで踏み込んだ相談を持ちかけられることが多々あります。それらに対して、ビジネスの視点から情報提供や課題提起を行い、コンサルティングに入っていく。いわゆる一過性のコンサルティングビジネスとは異なります」と小早川氏は言う。

  また、BIOはもう1つ、日本ユニシスグループの新たな事業ドメインを発掘し、中長期的な事業拡大に貢献する役割も担っている。新規事業ドメイン発掘の過程でのビジネスモデルの構想立案や実現可能性の検証、アライアンス先として選定した企業に対するコンサルティングサービスなどを行っていくのも重要な活動だ。

後工程を社内のSEに任せきれるからこそ、上流にしっかり集中できる

  こうした中、日本ユニシスのBIOならではのビジネスコンサルティングの特長として、小早川氏は「真の意味で上流に特化できること」を挙げる。ITコンサルティング領域は一般的に下からインフラストラクチャー、アプリケーション、データ、ビジネスプロセス、そして頂点に戦略というピラミッド構造になっている。このうち、BIOのドメインは上流部分である戦略とビジネスプロセスである。日本ユニシスの場合、その後工程のデータ、アプリケーション、インフラといった領域には高度な実力・経験を持つ本流のSEが存在するため、BIOは上流にしっかりと集中できるのだ。

ビジネスイノベーションオフィス(BIO)の業務領域

  このことは、働く人のキャリア形成の面でもメリットが大きいと小早川氏は強調する。

  「大手コンサルティングファームなどでありがちなのは、コンサルティングがやりたくて入社したのに、実際に任された仕事はSE的な開発業務で、そこからなかなか抜け出せないというケース。BIOのコンサルタントの場合、業務は上流のコンサルティングに特化されるため、そんな状況に陥ることもありません。また、開発もやってしまうと業務サイクルが1年ごし、2年ごしのものになり、次に上流の業務をやれるのはかなり先になってしまう。その点、BIOでは1案件につき3カ月程度のサイクルで次々といろいろなコンサルティングを経験できるのも、キャリアアップに有利でしょう」

  小早川氏自身、大手コンサルティングファームからの転職者だ。もちろん前職でも上流のコンサルティングを手がけていたが、よりその部分の経験を増やしたいと当時設立2年目だったBIOに飛び込んだ。「実際、期待したとおりの仕事ができていますね」と小早川氏は言う。

  また、コンサルティングファームと比較した同社のBIOならではの強みとしては、上流から下流まで一気通貫で行えることが挙げられる。コンサルティングファームでは、上流のコンサルティングは自社で行うものの、下流はアライアンスを組む他社に任せるという形で分離されていることが一般的。これに対し、日本ユニシスでは、BIOは上流コンサルティングに特化するものの、RFP以降の実装フェーズも同社のSEにつないでいける。

  「その際もただ単に成果物をポンと渡すのではなく、コンサルティングのフェーズの後半からSEに入ってもらうことで、ナレッジトランスファーをきっちりと行います。こうしてお客様に対して一貫性のあるサービスを提供できるわけです」と小早川氏は自信を見せる。

新規顧客の開拓も着々と進める

日本ユニシス株式会社 小早川泰彦氏

  BIOの顧客層は大手企業が中心となるが、中には急激に成長しているベンチャー企業も含まれる。また、日本ユニシスの既存の顧客が上流案件についても相談してくれるといいう形のみならず、新規顧客を開拓したケースも非常に多い。

  「新規顧客開拓にあたっても、日本ユニシスがこれまでシステム開発の分野で築き上げてきた信頼というのは大きな強みになっています。また、独立した大手コンサルティングファームの場合、『いったい何を言われるんだろう』と、お客様に構えられてしまうこともある。その点、BIOは日本ユニシスの一部門ということでお客様にとっても親しみのある存在で、経営層の懐にも入りやすい。このあたりもビジネスの拡大につながっていますね」

  BIOが行うコンサルティングは、事業戦略そのものを作成するというより、むしろ“方向性を出す”ものが多いと小早川氏は言う。

  「例えば顧客企業に、“5年後にありたい姿”が存在するとしても、じゃあどうやってそこまで持っていくかについては整理されていないケースが多い。ならばどうするか、といった事業戦略の“肉付け”のお手伝いをしていくわけです。続いてそれを実現するためのプロセス変革や組織構造の改革、コスト削減といったオペレーション戦略も立案します」

  例えば、これまで小早川氏が自ら手がけた案件としては、流通業界のコストアセスメント、鉄道会社の業務改善、不動産会社の新規事業戦略に基づく方向性立案などがある。BIOとして現在、特に注力している業界は、自動車会社をはじめとする製造業。また、カタログ通販がネット販売に移行してきている流通・小売業にも大きなビジネスチャンスがあると見ている。

  BIOの現状について小早川氏は「コンサルティング部隊として確実にスキルアップできていると思う。業務についても、IT寄りのものだけでなく、戦略コンサルティング的なものが増えてきています」と十分な手応えを感じている様子。今後の展開としては「コンサルティングだけで収支をプラスにするというのは当然だが、基本的に当面は、当社のコアビジネスであるSIをレバレッジすることで収益をあげる、というモデルでやっていく」と語る。より多くの案件を後工程につなげていけるよう、人材も拡張していく構えだ。

  さらに、現在は全業種フルラインナップでコンサルティングサービスを提供しているが、今後は得意分野や成長性の高い分野に絞り込んでいくことも考えている。「選択と集中を進めることでより密度を高め、資産活用や人材の育成を進めていきたい」と小早川氏は意気込む。

「顧客の中にどっぷり浸かった経験」を重視

  BIOが求める人材像として、小早川氏が挙げる第一の条件は、「顧客志向であること」。顧客に言われたことをただやる、というのではコンサルタントとしての役割は果たせない。時には多少、軋轢を生むことがあったとしても、顧客企業のことを考えて言うべきことは言っていかないと、本当の意味での信頼関係を築くことはできないというのが小早川氏の考えだ。

日本ユニシス株式会社 小早川泰彦氏

  もう1つ、小早川氏が強調するのが“コミットメント”の重要性だ。「我々は時間売りの商売ではありません。何かを変えないといけない、という時に、それをきちんと達成できたかが何より大事になる。ゴール志向で仕事をしていくことが大切です」

  また、BIOはシングルソースの組織ではない。約80人のメンバーのうち、65%が中途採用で、残りの35%が社内公募を経て選抜された日本ユニシスのプロパー社員である。中途採用者の出身も、コンサルティングファームを中心に、SIer、ITベンダー、マーケティングリサーチ会社、都市銀行、他業界の事業会社など様々で、クロスカルチャーな雰囲気が漂っている。それだけに、お互いを尊重し、コミュニケーションをとりながら仕事を進めていけることも条件となる。

  一方、知識・経験の面では、何よりも「いかに顧客の中にどっぷり浸かっていたか」を重視する。

  「金融、製造、流通など、分野は何でも構わない。きちんと顧客企業の中に入って、顧客とコミュニケーションを図りながらゴールを共有できたか。最終的に顧客を動かすことができたか。その経験を求めたい。うわべだけの知識でいいなら、本を読めば事足りるわけですから」

  また、ITというより、特定のビジネス領域の業務知識がコアバリューという人材も歓迎だ。

  「当社の場合、ITの部分はいくらでも補完ができる。ITに関して足りないところは入社後に仕事をしながら学んでもらい、逆に業務知識の面で新たなものを当社にもたらしてもらうという形で、お互いの相乗効果が図れると思いますね」と小早川氏は期待を込める。

キャリアパス形成支援にも熱心

日本ユニシス株式会社 小早川泰彦氏

  日本ユニシスは、元外資系の会社といっても、社風的には「ごく日本的な会社」(小早川氏)。ただし、それでも米ユニシスの影響は全くなかったわけではなく、非常にオープンにものがいえる風通しが良い雰囲気がある。BIOについてもそれは同様だ。「ストレートに意見をぶつけ合え、ギスギスした人間関係も存在しませんね」と小早川氏は言う。

  また、同社では、顧客とも社員とも長期間じっくりと付き合うことで深い信頼関係を生み出すことを重視。ワークスタイルとしても、地に足をつけて、着実に無理をせず進んでいく働き方を提唱している。

  それだけに社員1人ひとりのキャリアパス形成を支援することにも非常に熱心だ。独自の教育研修制度としてCamp(Curriculum for Managers and Professionals=高い志を持ったマネージャとプロフェッショナルを育成するための人材育成プログラム)を用意。自分から手を挙げて、あるいは上司からの指名により必要なプログラムを受講することで、着実にスキルアップを果たしていける。これ以外にも、外部の研修専門会社によるコンサルタント研修なども設けている。「ただ制度があるだけ、という会社もあるかもしれませんが、当社の場合、会社としてきちんとこれらの研修に参加させてくれる。しかも内容的にも実戦的なものになっています」と小早川氏は語る。

Camp(Curriculum for Managers and Professionals

  厚い顧客基盤、豊富な社内リソースを活かしつつ、上流コンサルティングにこだわっていける日本ユニシスのBIO。現状に飽きたらず、コンサルタントとしてよりいっそうの高みを目指したいという人にとっては、最適な選択肢となるだろう。

リーベルコンサルタントから一言

三井物産系列の大手システムインテグレーターである日本ユニシス。旧世代の汎用機時代から幅広い実績があり、多くの企業からの信頼を得ています。これまではSIのみのサービスが主でしたが、ユーザーの要望が多岐にわたるにつれ、戦略コンサルティングからシステムインテグレーションまで、一気通貫のソリューションが可能な企業へと生まれ変わりました。

また、マイクロソフト社と連携を早くから打ち出し、.NET関連のデリバリー実績は群を抜いています。

若手のシステムエンジニア〜プロジェクトマネージャー、ITコンサルタント、戦略コンサルタントまで、幅広い階層で積極的に採用を行っています。チャレンジしたい方は、いつでもリーベルまでお問い合わせ下さい。

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