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スカイライト コンサルティング株式会社 | 注目企業インタビュー

「顧客志向」を徹底的に追求 論理的思考力に秀でた若手人材を続々生み出す気鋭のコンサルティングファーム | スカイライト コンサルティング株式会社

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スカイライト コンサルティング株式会社

スカイライト コンサルティング株式会社

設立:2000年
資本金:1億8200万円

「顧客志向」をテーマに掲げるコンサルティングファームは数多くある。しかし、スカイライト コンサルティングほどそれを徹底している企業はそうはないだろう。

  2000年3月に大手外資系コンサルティング会社出身のコンサルタントが結集して設立された同社は、「顧客の成功を創造し、顧客と成功体験を共有する」という経営理念をベースに顧客企業の課題解決に邁進。顧客と一体となって最後まで「やり切る」姿勢が高く評価され、幅広い業種・業界にわたる企業から厚い信頼を獲得してきた。その信頼度の高さは、一度支援を行った企業からのリピート率が極めて高いことにも表れている。今や陣容も120名規模にまで拡大した。

  同社の躍進においては、高度な論理的思考能力と顧客に対する貢献への熱い想いを兼ね備えた質の高いコンサルタントが数多く在籍することが大きな理由となっている。こうした人材を生み出し続ける同社の企業風土とは? そして今、同社が求める人材像とは? 取締役で同社設立メンバーの1人でもある中澤竜馬氏と、大手ソフトウェア会社から転職し、現在、同社の企業内企業的組織である「ビジネスユニット」の1つを率いる、戦略オペレーションユニット ディレクターの赤羽博行氏に話を訊いた。

徹底的な“顧客志向”の追求

スカイライト コンサルティング インタビュー写真

「創業期に話していたのは、コンサルティング業界において当社は“ゼネコン”ではなく、工務店や“アーキテクト”になろうということでした。その気持ちは今も全く変わることがありません」。スカイライト コンサルティング(以下、スカイライト)の基本的な立ち位置を、中澤氏はこのように説明する。大手コンサルティング会社のように大型案件を受注し、それを子会社・孫会社に投げるというのではなく、顧客企業が真の意味で何を求めているかをきちんと把握した上で1社1社に合った最適な提案を行い、それを最後まで「やり切る」ことを重視する、という意味だ。これこそ同社が標榜する「顧客志向」にほかならない。

「大手コンサルだと最初の戦略や企画のフェーズだけやって、あとはSIerに引き継ぐというケースも多い。我々は戦略立案から実装・展開フェーズまで一貫して支援します。コンサルタントの仕事の醍醐味は、プロジェクトを成功させてお客様に握手してもらえる瞬間にあります。そこに立ち会いたいという想いは強く持っていますね」と中澤氏。同様に赤羽氏も「当社が受注する案件で実は非常に多いのが、大手コンサルにコンサルティングを依頼して“戦略”はあるが、それを“実行”できないで悩んでいる、というケース。大手コンサルに任せたものの実際にプロジェクトを担当するのが若手ばかりでなかなか進まない、ということも多々あるようです。この点、当社の場合は、提案を行ったコンサルタントが最初から最後まで責任を持ってプロジェクトを推進していきます」と強調する。

顧客との“協働”にこだわる

  顧客企業との“協働”にこだわり抜いているのもスカイライトの特長だ。基本的に3〜5人と少人数のコンサルタントが顧客企業のメンバーとチームを組んで常駐。机を並べて一緒にプロジェクトを進める。
「プロジェクトを成功に導くには、経営層だけでなく現業部門の人の想いを引き出し、巻き込んでいく必要がある。週に1回2回会議をやって、終わったら持ち帰って検討する、というのではそれは不可能だし、スピード感も出てきません」と中澤氏。赤羽氏も「例えばIT部門の人の多くは、事前調整や準備がない状態で様々な部門の人を緊急招集して議論をする、などということはなかなかできない。その点、我々が常に現場にいることで、必要なタイミングで必要な人に集まってもらい各人の役割分担と適切な期限を決め、『ではいついつまでにこれをやってください』と、ぐいぐいプロジェクトを進めていけます」と語る。このあたりの“実行力”“推進力”こそ、スカイライトが顧客から最も評価されている部分だろう。

  同社がどこまで顧客企業に深く入り込んで“協働”し、「やり切る」ことを本気で考えているかは、具体的なプロジェクトの内容をいくつか見るとよりよくわかる。
例えば、システムインテグレーションを主に手掛けていたシステム会社がSaaS型の事業を新たに立ち上げるにあたっては、事業計画を立案するだけでなく、サービスの基盤をつくり、最初の顧客を受注するまでを一貫して支援。大手通信会社が他社と組んでジョイントベンチャーを設立した際には、社内のカルチャーギャップを埋めコミュニケーションを円滑に進めるための仕組みづくりにはじまり、サービスローンチにあたり出資元双方の関係部署に合弁事業に協力してくれるよう働きかけまで行った。珍しいところでは、大手企業の経営企画室の立ち上げ・運営全体を受託し、業務を推進しつつ顧客企業側のエース人材をチームの一員に迎え入れて育成するということもやっている。
「我々は仕事にコミットするというよりも、一緒にプロジェクトを推進するお客様側の“人”にコミットしている。この人がプロジェクトを成功させることができれば、この会社は良くなる。ひいては社会も良くなる。そういう想いを抱きながら支援にあたっています」と中澤氏は力を込める。

リピート率は80%以上。グローバル対応にも注力

スカイライト コンサルティング インタビュー写真

  こうした同社の姿勢は顧客企業からも熱い支持を得ており、一度コンサルティングを行った企業からのリピート率は80%以上にのぼる。「ある事業部のプロジェクトが終わったら今度は別の事業部のプロジェクトをやってほしいと、お客様から指名で依頼を受けることもしばしば。コンサルタント冥利に尽きますね」と赤羽氏は胸を張る。

  さらにここ最近は、グローバル対応にも注力。インターネット関連のサービス企業がアジアに事業展開をする際の支援を行うなど、数々の海外案件を手掛けている。
「これまで海外拠点がなかったお客様がグローバル展開を進めるにあたっては、海外拠点においてどんな経営指標で業績管理を行うか、ガバナンスをどう効かせるかなど、経営管理の仕組みを作り上げることが必要になる。当社は日本の本社側の意思決定プロセス、経営管理手法に精通しているという強みがあり、今後海外拠点での経営管理システム構築やプロセス設計などでも、お客様のお役に立てると考えています」(中澤氏)

「論理的思考力」を徹底的に鍛え上げる

  スカイライトが顧客企業の幅広い問題を解決していく上で、最大の原動力になっているのがコンサルタントの質の高さであることはいうまでもない。「コンサルタントというのは決して安くないフィーをいただいて、お客様から自分たちでは解決できない問題だけを依頼される難しい職業」と中澤氏。それだけに人材の育成には徹底的に力を入れている。

  同社に入社した人材は、はじめに一か月間の研修を受講する。この研修では第一線で活躍するコンサルタントが2名張り付いて指導し、コンサルタントに必要な思考力と仕事術を鍛えていく。重視されるのは「ゼロベースでものを考える」論理的な思考力だ。

  「通常なら『たとえばシステムを作る』というゴールに向けての知識やスキルを効率良く学ばせるでしょう。しかし当社の場合は、『なぜそうするのか』『そもそもなぜそれが必要なのか』と徹底的に突っ込んでいく。そうやって『なぜ、なぜ』と深掘りしていくと、論理に矛盾があったり、漏れがあったりするのです。そこを自分で考えて埋めていってもらいます」(中澤氏)

  特にエンジニア出身者の場合は、これまで要件を与えられ、技術を駆使してそれを構築するのをミッションとしていたのが、同社に入ると『何が問題で、そのために何が必要か』を考える立場になるので、発想の転換に苦労することが多いそうだ。自らも2002年に大手ソフトウェア会社から転職してきた赤羽氏はこう振り返る。
「転職してきた時には、ものを考えるにあたってのフレームワークが自分の中になかった。打ち合わせでも自分が話したいことだけを話し、何となく『今日はいい感じだったな』くらいのレベル。しかし、本当に物事を決定して、プロジェクトを先に進めていくためには、きっちりと押さえなくてはならないポイントがある。それを体系的に理解するのに時間がかかりました」

  導入研修はかなり厳しいもので、コンサルタント出身者ですら「実際の仕事よりもあの研修のほうがキツかった」というほどだというが、「それだけに多くの人が短期間で急激に成長していく」(中澤氏)。実際、赤羽氏も、「研修を終えて実際に現場に出て半年くらいたつと、『ここでなら自分は絶対に一人前になれる』と確信できました」と語る。

  導入研修のみならず、昇進などに応じた体系的な研修制度も整っている。同社の場合、人材育成が採用から昇進まで一貫して機能しているのが特徴で、研修は、その達成目標と評価指標の整合性をとってカリキュラムが作られている。座学ではなく、与えられた事例に対して考えをまとめてアウトプットを出したり、ディスカッションを行ったりという実践的なものが多く、確実に現場で役立てられる。

スカイライト コンサルティングの教育制度

アサインメント(配属)は立候補制、売り上げノルマは設定しない

  こうして育成された人材が「顧客志向」を徹底して推し進めていくことができるように、スカイライトでは組織としての仕組みも整えている。最も象徴的といえるのはアサインメントの仕組みだろう。同社には「金融」「製造」など分野ごとにセグメントされた部署はなく、アサインメントは基本的に“立候補制”。コンサルタントは自分の志向とキャリアを考え、全社員に公開される案件の中から自分がやりたいプロジェクトに名乗りをあげ、アサインされるようになっている。
  この狙いについて中澤氏は「この仕事をしろ、と上から押し付けるのではなく、自分の心に火がついた仕事に取り組んだほうが良いパフォーマンスを発揮できるはず、というのが発想の原点。始めた時は本当に大丈夫か?と思いましたが、非常にうまく機能していますね」と語る。
  一方で、この制度はマネジャーの成長にも大きく寄与しているという。というのも同社では、マネジャーが担当するプロジェクトにメンバーが集まらない場合は、案件自体を断ることもあるからだ。
「マネジャーも部下に対して『この仕事をするのがあなたの成長にどう役立つのか』『なぜあなたが必要なのか』を明確に説明して、巻き込んで行かないといけない。“上司力”が磨かれます」と赤羽氏も強調する。

  また、「当社では当たり前だが、同業他社に話すとびっくりされる」(中澤氏)というのが、“マネジャーの売り上げノルマがない”という点だ。この理由について中澤氏は「ノルマを課すとどうしても数字をつくるために、コンサルタントを多数送り込むなどして無理に大きなプロジェクトにしようとしてしまう。それは当社の『顧客志向』の方針に反しますから」と説明する。

  もう1つ、“ビジネスユニット制度”も、スカイライト特有のものだ。これは言うなれば、会社の中にもう1つ会社を立ち上げるようなもの。一定基準を満たしたマネジャーが5人以上のメンバーを募り、黒字の事業計画を提出。それが経営会議で認められるとビジネスユニットを設立し、独立採算制で事業を運営していくことが可能になる。

  現在、同社には「戦略オペレーション」「プロジェクトデザイン」「グローバルビジネスイノベーション」の3つのビジネスユニットが存在。そのうちの戦略オペレーションユニットを率いるのが赤羽氏だ。実際にビジネスユニットを立ち上げてみての感想として「従来は自分が担当しているプロジェクトのお客様だけ見ていたが、ビジネスユニット立ち上げ以降は、ユニット内の他のマネジャーの案件やお客様にも目を配ったり、全社の営業状況など、より全体を見られるようになった。また、業績が振るわないとユニットが潰されることになるので、経営指標となる数字への感度も上がりました」と語る。

  収支実績が当初立てた事業計画を上回り、黒字を達成すれば、獲得した利益に一定比率を掛けた額が業績給としてビジネスユニットに支給されることになっている。「中途で入った人も、自らビジネスユニットを立ち上げて早い段階で自分のポジションを作ることが可能。夢を見られる制度だと思いますね」(中澤氏)

人材に求めるのは「考える力」と「動く力」

  それではスカイライトでは今、どのような人材を求めているのか? 基本的に必要とされるのは「考える力」と「動く力」の2つだ。「いくら論理的な思考能力や地頭が優れていても、それだけでは人は動いてくれない。かといって、やみくもに行動するだけでもダメ。2つを両輪として持っていることが欠かせません」と中澤氏。さらに期待する人材イメージを次のように表現する。

  「大きく3つあります。1つは、“常に『何故こうなっているのだろう?』と疑問を持てる人”。それがお客様の課題の本質を見抜く“気づき”のきっかけになります。
  2つ目は、“新しいルールを考えられる人”。ゲームなどの遊びでも仕事でも、既存のルールにただ従うのではなく、『今日はこうやってみよう』と違ったやり方を考案し提案できること。この能力は新しい業務プロセスを考える際などに不可欠です。
  3つ目は、“幹事役を引き受けるのが苦にならない人”。世話好きで人を喜ばせるのが好きな人はコンサルタントに向いています。
あくまでイメージですが、この3つが揃っている人なら、当社で十分活躍していただけると思います」

  もちろん「顧客志向」を徹底できることも同社のコンサルタントには必須の条件だ。「自分の能力を活かしてお客様の問題解決に貢献したいという熱い想いが根底にあることが何より大事。自分はこれがやりたい、というだけの自分本位の人だと長続きしないと思いますね」と赤羽氏は指摘する。

本当のコンサルタント”を目指すには最高の環境

スカイライト コンサルティング インタビュー写真

  他のコンサルティング会社とは違った、スカイライトだからこそ得られる成長のチャンスも大きい。
「当社の仕事は、自分の得意分野だけを繰り返し行うというものではありません。『次はこんなことに取り組みたい』というテーマに自ら手を挙げて次々と挑めるので、応用力が身につく。その結果、どのような案件が来ても臆さず前に進める“本当のコンサルタント”に成長していけます」と赤羽氏。特に若手にとっては非常に魅力的な環境だろう。

  最後に、今後同社を目指す人に対し、中澤氏はこうメッセージを送る。
「今はスカイライトの“第2創業期”だと思っています。達成できたことも数多くありますが、変わらなくてはならないこともたくさんある。その意味で当社はまだつくっている途中の会社といえます。今日よりも明日、明日よりも明後日と、一緒により良い会社にしていこう、と思ってくださる方に、ぜひジョインしていただきたいですね」
  挑戦してみる価値は、十分にあるはずだ。

ライター プロフィール

荒濱 一(あらはま・はじめ)

1971年、東京生まれ。上智大学文学部教育学科卒。高校教諭、タイ・インドでの広告代理店勤務を経て、1998年からライターとして活動を開始する。現在、ビジネス(特に人材・起業)、IT/デジタル機器、著名人インタビューなど幅広い分野で記事を執筆するほか、広告コピー分野でも活躍。

◇主な著書
『新版 結局「仕組み」を作った人が勝っている』(光文社)(高橋学氏との共著)
『新版 やっぱり「仕組み」を作った人が勝っている』(光文社)(高橋学氏との共著)

リーベルコンサルタントから一言

「徹底した顧客志向のコンサルティングサービスの提供」をテーマに、独立系コンサルティングファームの雄として、着実に成長している注目企業です。コンサルティングファームにありがちな「Up or Out」ではない社風もこの企業の特徴です。

事業領域やコンサルティングテーマに制限がないため、仕事内容は多岐にわたりますが、その分幅広い業務知識や経験を身に付けることができるのも同社の大きな魅力の一つ。また、プロジェクトのアサインは立候補制のため、自分の望むキャリアを描く事が出来ます。

自分が今後どのようになりたいか、という明確な目標のある方にはお勧めの企業です。論理的思考能力が高く、顧客志向の強い方は是非チャレンジして下さい。社員一人ひとりを大切にし、能力を最大限に発揮できるステージが用意されています。

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